Was leisten Assessment Center - Hartwig Martin Herbst
aus: Harward Manager Magazin, III. Quartal 1983

Es gibt viele Veröffentlichungen über Assessment-Center-Methoden. Hauptsächlich wird dabei immer wieder auf die unbestrittenen Vorteile hingewiesen, wobei im Vordergrund die Anwendung in der Bewerberauswahl steht. Das ist aber nur eine von vielen Anwendungsmöglichkeiten. Der Autor schildert das breite Spektrum weiterer Anwendungsbeispiele, bis hin zu einem Selbsterfahrungs-Assessment-Center (SEAC), einem Vier-Tage-Seminar für Führungs-Kräfte, in dem sie nicht nur die Assessment-Methoden kennenlernen, sondern auch ihr eigenes Verhalten als Beobachter, Beurteiler und Gruppenteilnehmer.  Umfangreiche Erfahrungen konnte der Autor bei nationalen und multinationalen Konzernen sammeln.

Zunächst ist es wichtig, eines hervorzuheben: Assessment-Center (AC) können nur ein Hilfsmittel neben vielen anderen sein, um sich ein möglichst sicheres Bild von einem AC-Teilnehmer zu machen.  Assesment-Center geben keine Auskunft über vergangene Leistung; diese Leistung können wir aus den Arbeitsergebnissen, Beurteilungen und Interviews entnehmen.  Assessment-Center sind zukunftsorientiert.  Sie sollen uns möglichst viel Aufschluß über das Potential des Kandidaten geben.  Das kann sich sowohl auf technische Fähigkeiten, als auch auf Verhaltensaspekte und Managementfähigkeiten beziehen.

Begriffsbeschreibung

Das Assessment-Center ist ein Testprogramm, bestehend aus einer Anzahl von Aktivitäten, das sowohl individuell als auch im Gruppenverband durch eine Gruppe von Kandidaten ausgeführt wird, wobei auf systematische Weise ein Team von trainierten Assessoren beobachtet.  Die Zusammensetzung der Aktivitäten basiert auf abgestimmten Verhaltenskriterien und dem spezifischen Anforderungsniveau einer bestimmten Funktion.

Die individuellen Wahrnehmungen der Beurteiler bilden die Basis für das Teamurteil.  Sie geben Auskunft über das Maß der Fähigkeiten, über die der einzelne Kandidat verfügt; über Eigenschaften und Kapazitäten, die essentiell notwendig sind für die effektive Erfüllung einer bestimmten Funktion, auf einem bestimmten Niveau, in einer bestimmten Organisation.  Feedback über die Resultate wird in Form einer Stärke-/Schwäche-Analyse individuell gegeben.  Dieses Feedback erhalten auf Wunsch auch die Kandidaten, die nicht angenommen wurden.

Zielsetzungen

Es gibt unterschiedliche Zielsetzungen für den Einsatz der AC-Methode (ACM).  An den Zielsetzungen müssen sich dementsprechend auch die Aktivitäten (Übungen) orientieren Die zehn verschiedenen Zielsetzungen sind:

  • Selektion externer Kandidaten (die häufigste, aber einseitigste Zielsetzung).
  • Selektion für Förderungsmaßnahmen (ähnlich wie Punkt 1, jedoch auf interne Kandidaten bezogen, für Umbesetzungen, Beförderungen; als Teil der Personalentwicklung).
  • Selektion für die Spezialisierung von Mitarbeitern (siehe Punkt 2).
  • Ermittlung von Führungspotential für Personalentwicklungsmaßnahmen. (Welches Potential haben wir?  Welches brauchen wir?  Was kann getan werden?)
  • Identifikation von Managementteams-Ist-Analysen bezogen auf das Management-Know-how und Managementverhalten in einem bestehenden Team.  Wie verteilen sich welche Fähigkeiten?  Welche Anforderungen bestehen?  Welche Folgemaßnahmen sind notwendig? (Nützlich, wenn konkrete Verbesserungen herbeigeführt werden sollen und das Potential gezielt genutzt werden soll.) 
  • Perfektionierung eines Beurteilungssystems, durch gesicherte Überprüfung geforderter Verhaltenskriterien (Anforderungsprofile).  Hierzu tragen gerade neutrale Assessoren bei.
  • Die Möglichkeiten partizipativer Führung erfahren und anwenden.  Auch hier kann Selbsterfahrung als Aktivität eingesetzt werden.
  • Anregung zur Selbsteinsicht und zur Förderung der Selbstentwicklung, durch die Feedback-Prozesse beziehungsweise durch Überprüfung des eigenen "Standorts".
  • Hilfsmittel bei Organisationsentwicklung, Anwendung auf spezielle Organisationseinheiten. Ist-Analyse und Ableitung von Folgeaktivitäten in Einheiten, die zusammenarbeiten.
  • Die Entwicklung verschiedener Managementfähigkeiten, zum Beispiel durch Teilnahme an einem  Selbsterfahrungs-Assessment-Center (SEAC) als verhaltensorientiertes Training für Manager.


Wichtig ist bei allen verschiedenen Zielsetzungen die genaue Definition der Anforderungen, um daraus die Verhaltenskriterien und Übungen zu entwickeln.

Verhaltenskriterien

Anhand des folgenden Kriterienkatalogs wird das Anforderungsprofil des jeweiligen Kandidaten von den Verantwortlichen (Vorgesetzter, Personalleiter) festgelegt. Aus den 40 vorliegenden Kriterien werden mindestens sieben, maximal zehn ausgewählt.

Eine konkrete, beobachtbare Definition liegt jedem Kriterium zugrunde.  Die Kriterien: 

  • 01. Sinn für Realität, 
  • 02. Imagination, 
  • 03. analytische Fähigkeiten, 
  • 04. Helicopter-Qualität, 
  • 05. effektive Führungseigenschaften, 
  • 06. Planung und Organisation, 
  • 07. Entscheidungsbildung, 
  • 08. Administration, 
  • 09. Delegation, 
  • 10. Managementkontrolle, 
  • 11. Zeitmanagement, 
  • 12. Kreativität, 
  • 13. systematisches Denken, 
  • 14. kritisches Denken, 
  • 15. technisches Verständnis, 
  • 16. administrative Fähigkeit, 
  • 17. Improvisationsvermögen, 
  • 18. Streßtoleranz, 
  • 19. Entscheidungsfreudigkeit, 
  • 20. Risikobereitschaft, 
  • 21. Flexibilität/Anpassungsvermögen, 
  • 22. Entschlossenheit, 
  • 23. Selbständigkeit, 
  • 24. Eigeninitiative, 
  • 25. Frustrationstoleranz, 
  • 26. Interaktion, 
  • 27. Eindruck, 
  • 28. Akzeptanz, 
  • 29. Sensitivität, 
  • 30. Überzeugungskraft, 
  • 31. Teamwork, 
  • 32. mündlicher Ausdruck, 
  • 33. schriftliche Kommunikation, 
  • 34. Zuhören, 
  • 35. Förderung der Mitarbeiter, 
  • 36. Arbeitsnormen, 
  • 37. Arbeitsmotivation, 
  • 38. Selbstentfaltung,
  • 39. Karriereambitionen, 
  • 40. Energie.


Fachspezifisches Know-how ist nicht in dem Katalog enthalten, da das die Voraussetzung für das Endinterview ist.  Das heißt, es kommen zum Beispiel nur Kandidaten ins Assessment-Center, bei denen von der fachlichen Seite keine Bedenken bestehen und die somit in der Endauswahl sind.  Das Assessment-Center soll Aufschluß über spezielles Potential geben. Über Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Wertvorstellungen, die für die zukünftige Position von Bedeutung sein können.


Abbildung Aktivitäten-Matrix:

Kriterien: A B C D E F G H I J
1. Planung und Organisation o ++ +     + + + + +
2. Entscheidungsfindung + ++ ++ + ++ + ++ + o o
3. Administration   ++   +   + o      
4. Delegation + ++       +        
5. Teamwork +   ++ ++   +        
6. Risikobereitschaft ++ o o   o + +   o o
7. Streßtoleranz + + + + + + + ++    
8. Arbeitsnormen + + o   o ++   +    
9. Führungseigenschaften ++ + ++ ++   +   ++    
10. Eindruck ++ + + + + + + +   +

Aktivitäten:
A = Fallstudien
B = Postkorbübung
C = Gruppendiskussion ohne Leiter und Rollenverteilung
D = Gruppendiskussion ohne Leiter mit Rollenverteilung
E = Analytische Übung
F = Background-Interview
G = Fakten finden und Entscheidungen treffen
H = Interview-Simulation
I = Schriftliche Präsentation
J = Verbale Präsentation

Anmerkung: 
Die Gesamte Matrix umfaßt die im Text genannten 40 Verhaltenskriterien mit entsprechender Zuordnung. Die Kriterien sind in einem Katalog konkret definiert, um somit eine einheitliche Terminologie und die Beobachtbarkeit und Meßbarkeit sicherzustellen. 


Die obige Abbildung zeigt eine fertige Aktivitäten-Matrix, wie sie zum Beispiel nach Fertigstellung eines Anforderungsprofils aussehen kann.  Links sind die Verhaltenskriterien aufgeführt.  Oben, von A bis J, sind Aktivitäten dargestellt, die zur Feststellung von zum Beispiel Entscheidungsbildung geeignet sind.  Die Zeichen ++, + und o geben an, wie gut durch die jeweiligen Aktivitäten Transparenz in den einzelnen Verhaltenskriterien erreicht wird.  Mit Hilfe der Matrix wird dann entschieden, welche zwei bis fünf Aktivitäten unter der Maxime "mit dem geringsten Aufwand den höchsten Nutzen erzielen" ausgewählt werden.  Danach müssen die entsprechenden Aktivitäten vorbereitet werden.

Steht das Anforderungsprofil mit den Verhaltenskriterien fest, so werden die Assessoren (Beobachter) ausgewählt und trainiert Hierbei ist es in der Praxis ratsam, wenn neben dem künftigen Vorgesetzten und einem Personalmann auch ein oder zwei Führungskräfte anderer Bereiche teilnehmen.  Das erhöht die Objektivität bei der Abschlußbewertung durch zusätzliche Perspektiven.

 

Ablaufplan für ein Assessment-Center

Um die Zeit der Kandidaten und der Assessoren effizient zu nutzen, ist es notwendig, den Ablauf eines Assessment-Center exakt zu planen.  So bürokratisch derartige Unterlagen manchmal erscheinen mögen, so hilfreich sind sie - auch später, wenn für vergleichbare Veranstaltungen geplant werden soll.  Es sollte ein Durchführungsplan erarbeitet werden, der Auskunft gibt über 

  • die zu besetzende Position,
  • die Anzahl der Kandidaten (Endauswahl),
  • Verhaltenskriterien (Anforderungsprofil),
  • Abstimmung der Aktivitäten auf Kriterien (Inhalte der Aktivitäten werden dann auf die Position abgestimmt),
  • Wirksamkeit der Aktivitäten (++,+,O),
  • teilnehmende Assessoren,
  • verantwortliche Koordination,
  • Zeitaufwand.


Eine weitere Übersicht gibt Auskunft über die Einteilung der Assessoren: Welcher Assessor beobachtet welchen Kandidaten bei welcher Aktivität? Pro Aktivität sind je zwei Assessoren immer für einen Kandidaten zuständig, in unterschiedlichen Kombinationen. Das dient dazu, daß mögliche positive/negative Vorurteile bei der späteren Abschlußbewertung sichtbar und neutralisiert werden.

Ihre Notizen machen die Assessoren auf einer Checkliste. Diese Checkliste enthält nur die Kriterien, die auch tatsächlich beobachtet und beschrieben werden können (siehe Matrix).  Die gesammelten Checklisten dienen dann als Material bei der Abschlußdiskussion.  Entscheidungen werden begründbar und somit konkreter.  Nicht nachweisbare Kommentare werden vom Koordinator zurückgewiesen.

Nach jeder Aktivität notieren die Assessoren ihre eigene Bewertung des Kandidaten zum jeweils beobachteten Kriterium.  Hierbei tauschen die Assessoren noch keine Informationen über die Bewertung aus.  Folgende Bewertungsstandards werden empfohlen:

  • 0 = Während der Aktivität konnte ich nichts feststellen, was Aufschluß über zum Beispiel Planung und Organisation gab. (Konnte keine Beobachtung gemacht werden, so ist eine 0 eine realistische Bewertung.  Was ich nicht festgestellt habe, kann trotzdem existieren
  • 1 - Leistungen liegen sehr unter den Anforderungen.
  • 2 - Erfüllt in der Regel die Anforderungen.
  • 3 - Entspricht in der Regeln den Anforderungen. 
  • 4 - Übertrifft die Anforderungen.
  • 5 - Leistungen liegen sehr über den Anforderungen.


Es ist wichtig, daß möglichst sachlich bewertet wird.  Ein zu schwaches Kandidat kann genau so problematisch sein, wie ein "zu guter", wenn dem guten keine realistischen Entwicklungsmöglichkeiten gegeben werden.

Abschluß eines Assessment-Center

Im Anschluß an einen Assessment-Center werden die Beobachtungen der Assessoren zusammengetragen und die Erfüllung jedes Kriteriums anhand belegbarer Fakten bewertet.  Hierbei sind die Kandidaten selbstverständlich nicht mehr anwesend.  Der Koordinator der Abschlußsitzung entwickelt mit den Assessoren das festgestellte Profil und vergleicht es mit dem geforderten Profil.  Bei einem Assessment-Center für Personalauswahl liegt die Entscheidung nun bei dem Vorgesetzten, der auch Assessor gewesen sein sollte.

SEAC:

Selbsterfahrungs-Assessment-Center

Der SEAC-Workshop bietet Teilnehmern die Möglichkeit, all das vorher Beschriebene intensiv „live" zu erleben.  Dabei kann SEAC für verschiedene Zielgruppen interessant sein:
Für Personaleiter, Personalentwickler, Trainer und Organisationsentwickler, um neue oder ergänzende Anwendungsmöglichkeiten zu erfahren. 

Für Führungskräfte, um einerseits mit der Assessment-Center-Technologie vertraut zu werden, um andererseits sich und ihr Managementverhalten bei der Beurteilung von Mitarbeitern und Gruppenprozessen zu erleben.  Sie stellen fest, wie oft emotionale Vermutungen als Tatsachen deklariert werden, obwohl sie nicht belegbar sind.  Sie lernen, wie sie gezielter und objektiver Mitarbeiterfähigkeiten beurteilen und weiterentwickeln können.  Sie lernen, zwischen Wahrnehmen, Vermuten und Bewerten zu differenzieren.

Ablauf eines SEAC

Die  Teilnehmer erfahren die Grundlage der Assessment-Center-Technologie und damit verbundene Vor- und Nachteile.  Sie lernen die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten kennen.

Anhand von Fallstudien werden Verhaltenskriterien definiert.  Daraus werden dann die notwendigen Übungen abgeleitet.

Die Rollen der Assessoren und Kandidaten werden definiert sowie die Vorbereitungsnotwendigkeiten für Assessoren.  Gemeinsam wird dann der Ablauf den Assessement-Center erarbeitet
Aus dem Teilnehmerkreis werden zwei Gruppen gebildet: a) Kandidaten, b) Assessoren.  Außerdem wird ein Koordinator bestimmt.

Mit diesen Gruppen wird dann ein vollständiges Assessment-Center durchgeführt. Zum Abschluß führt der Koordinator mit den Assessoren die Evaluationssitzung durch.  Die Kandidaten aus der ersten Übung erfahren nun, wie die Assessoren den Prozeß erlebt und bewertet haben.  Danach werden die Rollen getauscht und ein zweites Assessment-Center wird durchgeführt.

Zusammenfassung

Die Teilnehmer an einem SEAC lernen während des Workshops nicht nur die Assessment-Center-Technologien in Theorie und Anwendung ausführlich kennen, sondern sie lernen auch Gruppenprozesse konkreter zu analysieren und sachliche Beschreibungen der Prozesse abzugeben.  Außerdem erhalten alle Teilnehmer als "Kandidaten" ausführliches Feedback zu "ihrem Prozeß".

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